كيفية تقييم الثقافه بين المنظمات
قد تصل شركة صغيرة إلى نقطة حيث تفكر في شراء أو دمج عملياتها مع منظمة أخرى ، أو الدخول في ترتيب تجاري طويل الأجل لإنتاج منتج أو خدمة. قبل الجمع بين القوى ، يتعين على الشركات أن تتأكد من أن ثقافتي المنظمتين تتشابكان مع الأولويات والممارسات وأساليب الإدارة المتوافقة. يمكن أن يؤدي التنافس الثقافي السيئ إلى خلق الصراع ، وتقليل الإنتاجية وتقويض التعاون التجاري في نهاية المطاف.
قياس المحاذاة
وحتى عندما تعمل شركتان في نفس الصناعة ، فإن قادتها يحتاجون إلى تقييم ما إذا كانت الثقافات متوافقة في حالة اندماج. في كتابة بلومبرغ بيزنس ويك ، أشار الاستشاريان توم هيرد وياريت سيلفرستون إلى ضرورة إجراء هذا التقييم الثقافي خلال مرحلة العناية الواجبة ، عندما تحدد المنظمات المخاطر التي يمثلها الدمج. عند الإغلاق ، عندما يتم تطوير خطة التكامل ؛ عند انتهاء الصفقة ، عندما يتم تركيب فريق قيادة جديد ؛ وما بعده ، عندما تحدد القيادة وتواجه التحديات غير المتوقعة.
طلب الموظفين
يمكن أن تساعد أدوات التقييم مثل استطلاعات الموظفين والمديرين في تحديد ما إذا كان الدمج منطقيًا أم لا. يمكن أن تدرس الاستطلاعات الخصائص الثقافية للمؤسسة ، مثل العمل الجماعي ، والتنوع ، ودرجة التركيز على الأداء المالي ، وثقة العاملين في الإدارة والموظفين الزملاء ، وما إذا كان العمال يديرون بشكل دقيق أو يمنحوا الاستقلالية لاتخاذ القرارات. على سبيل المثال ، يمكن للشركة التي تعتمد في المقام الأول على اتخاذ القرارات المركزية من قبل الإدارة العليا أن تكون مناسبة بشكل سيء مع منظمة تؤكد على التفكير المستقل ، والمشاريع التجارية من قبل العمال المعطاة للعمل بسرعة اعتمادا على الوضع.
تبسيط القرارات
تشير شركة ديلويت الاستشارية إلى دراسة عام 2005 التي خلصت إلى أن الثقافة هي السبب في 30 بالمائة من عمليات دمج الأعمال الفاشلة. غالبًا ما تجعل الثقافات المتصالبة من المستحيل اتخاذ القرارات بسرعة ، وفي النهاية لا يمكن أن تعمل الشركتان معًا بفعالية. يستشهد تقرير 2010 الصادر عن شركة McKinsey & Co مثالاً لشركتي صيدلانية مدمنتين اكتشفتا اختلافات كبيرة في تأثير أساليب القيادة في صنع القرار أثناء تخطيط التكامل. وردا على ذلك ، قامت الشركة المشتركة بكتابة حقوق وقواعد محددة لصنع القرار في عمليات التشغيل عالية المستوى وأبرزت التغييرات التي طرأت على لجان الشركة كدليل على تغيير ثقافي أوسع.
تأثير سيئة صالح
وفقا لمقالة هارفارد بيزنس ريفيو لعام 2003 ، التي ذكرها هيرد وسيلفرستون ، وجد الباحثون أن معدلات دوران المديرين التنفيذيين الذين كانت شركاتهم متورطة في عمليات الدمج كانت ضعف نظيرتها لدى الزعماء في الشركات التي لم تمر قط بعملية دمج. استمر هذا الاتجاه لمدة تصل إلى تسع سنوات بعد الانتهاء من عملية الدمج. يمكن لعدم وجود العناية الواجبة قبل الاندماج الواجب أن يسبب عدم اليقين بين العمال حول وظائفهم ، والتي بدورها يمكن أن تقلل الإنتاجية. ويشير ديلويت إلى أن فقدان المواهب العليا يمكن أن يقوض القيمة التي كانت متصورة في الأصل في الاندماج أو التعاون ، عن طريق استنزاف رأس المال الفكري ومطاردة الاتصالات القيمة في السوق.